Текст: Сергей Кашин
BCG и Всемирная федерация ассоциаций по управлению персоналом (WFPMA) опросили более 5,5 тыс. менеджеров и 150 топ-менеджеров крупных компаний (средняя численность сотрудников — 35 тыс.) более чем в 100 странах, включая Россию. Центральной фигурой исследования стал менеджер среднего звена. Парадоксально, но в кризис рядовые сотрудники стали больше "болеть" за компании, в которых работают. Равнодушие среднего менеджмента настолько увеличилось, что BCG предлагает заключать новый социальный договор, называя его, как Франклин Рузвельт в годы Великой депрессии, New Deal.
По мнению Филиппа Петерса, партнера московского офиса BCG и лидера практики HR, для российских компаний характерны недостаточное делегирование топ-менеджментом полномочий и нечеткие критерии оценки персонала. Он предлагает включить HR-директоров в состав советов директоров. Следующий этап — анализ числа подчиненных на одного менеджера и количества уровней подчинения. Здесь действует "правило восьми". Это оптимальное число непосредственных подчиненных одного менеджера и уровней иерархии. Во многих компаниях у менеджеров менее шести подчиненных и до 15 иерархических ступеней.
 |
Идея New Deal в изложении BCG — предоставить менеджерам новые полномочия. В исследовании предлагается каскадный метод: начиная с первого лица, каждый менеджер сам производит набор непосредственных подчиненных и определяет для них правила сотрудничества. Вечный предмет недовольства — система поощрения. Исследование показало, что менеджеры среднего звена удовлетворены вознаграждениями меньше, чем топ-менеджмент и даже рядовые сотрудники. За два года такой параметр, как "признание заслуг", у первых упал на 14%, у вторых и третьих — на 5% и 6% соответственно.
У средних компаний проблемы похожие. Компания "Анкор" опросила в конце 2009 года 1,8 тыс. респондентов, в основном менеджеров среднего звена. Лора Буромская, директор "Анкора" по рекрутменту в Москве, говорит, что если до кризиса сотрудники были готовы идти на понижение зарплаты ради интересных задач и карьерного роста, то теперь на первом месте у них стоит материальный фактор (45%), возможности профессионального развития и роста — только на втором (38%). Чтобы вернуть энтузиазм сотрудников, небольшим компаниям тоже стоит вспомнить об опыте Рузвельта.
