Стратегии успешных руководителей HR

Автор: Лорри Ликинс; перевод Ольги Белоусовой

Стратегии успешных руководителей HR

Лорри Ликинс, 21 апреля, 2010

Те HR профессионалы, которые почти отчаялись выиграть в вечной гонке за «место под солнцем», должны знать: все большее число руководителей HR являются прекрасным примером того, что можно не только войти в узкий круг приближенных, но и с успехом оказывать влияние на лиц, занимающих самые высокие позиции и наделенных существенной властью в организации.

Такие победы дают надежду тем, кто до сих пор противостоит испытаниям, но они также заставляют задуматься, какими факторами обусловлено достижение такой цели: культурой организации или индивидуальным талантом и харизмой руководителя HR. Стоит ли за этим особый процесс или формула, или определенную роль в этом деле играет удача? Может ли человек добиться подобного успеха, имея нужный опыт и оказавшись в правильном месте в правильное время?

Верно все из вышеперечисленного и этот список можно продолжить, говорит Майк Макданиел, старший вице-президент по вопросам HR в компании “Alliance One International, Inc.”, входящей в тысячу самых успешных компаний по версии журнала Fortune и являющейся членом i4cp. По его словам, первое и первостепенное условие успеха – доскональное изучение бизнеса, в котором работаешь. Как эксперту HR, вам может открыться дверь в зал заседаний совета директоров, но для того, чтобы к вам относились там как к равному, нужно иметь глубокое понимание движущих сил бизнеса.

Наказ Макданиела «знать бизнес, в котором работаешь» подтверждается результатами опроса мнения руководителей HR, проведенного недавно i4cp. Его целью было выявить, какое место отводится руководителям HR среди игроков, принимающих ключевые решения. Респондентами этого исследования послужила избранная группа, состоящая из руководителей HR: 87% опрошенных являлись вице-президентами, старшими вице-президентами, или топ-менеджерами, отвечающие за службу HR.

Целых 83% респондентов из компаний, где руководители HR играют ключевую роль, ответили, что они могут с высокой или очень высокой долей уверенности утверждать, что пользуются доверием других топ-менеджеров благодаря глубокому знанию финансовых и других вопросов своей организации за пределами HR функции. В противоположность этому, всего лишь 33% респондентов из организаций, где роль руководителей HR не считается ключевой, отвечали, что они пользуются доверием благодаря тому, что они в той же мере компетентны в бизнесе.

Но одного лишь знания бизнеса не достаточно, чтобы заслужить место под солнцем. Руководители HR должны, прежде всего, очень хорошо делать свое дело. Абсолютно все 100% респондентов из наиболее высокоэффективных организаций на рынке утверждают с высокой или очень высокой долей уверенности, что они пользуются доверием благодаря отличным результатам работы в сфере своей компетенции. Отличная производительность обеспечивает доверие и помогает устанавливать стратегические деловые отношения.

Дэвид Капут, старший вице-президент в вопросах HR производителя офисных товаров под брендом ACCO, также подчеркнул необходимость, прежде всего, быть заслуживающим доверия экспертом по вопросам человеческого капитала. Он поясняет: чтобы быть эффективным в стратегическом отношении руководителю HR следует стать доверенным советником, а не стремиться всегда находиться на первом плане и быть центром всеобщего внимания. «Основа власти – вещь более тонкая», признается Капут и рекомендует инвестировать год или два на то, чтобы выстроить отношения и заслужить доверие в кулуарах.

Руководители HR должны быть вооружены фактами и данными для подкрепления своих позиций и идей, добавляет Капут. Только таким образом можно увеличивать ценность службы, начиная с того, что HR мероприятия могут способствовать успеху менеджера и распространить положительный опыт роста эффективности вверх по цепочке. Если вы можете последовательно доказывать оправданность инвестиций в HR стратегии, важность работы вашей службы уже никто не поставит под сомнение.

Курт Томас, вице-президент по управлению персоналом в «Mortgage Guaranty Insurance Corporation», говорит о том, что руководители HR должны временами справляться с рискованной задачей усидеть на нескольких стульях одновременно: давать дельные советы «шишкам», держась строго в рамках полномочий, и вместе с тем, уметь нанимать правильных людей и поддерживать здоровую среду в коллективе. «Наиболее сильное давление на бизнес сегодня оказывают вопросы, связанные с управлением персоналом. HR в центре всего, поэтому руководители HR должны четко представлять свою роль, знать бизнес, и пользоваться доверием CEO, а также организации в целом, включая топ-менеджмент и совет директоров. Чтобы достичь такого уровня влияния в организации, вам необходимо иметь на руках все вышеупомянутые кусочки мозаики – иногда все зависит от точного выбора времени – необходимо, чтобы все кусочки мозаики сложились воедино».

Руководители высшего звена, которых мы опросили, согласились с тем, что возглавляющий HR направление не обязательно должен прийти в HR из другой профессии, чтобы ему доверяли остальные руководители высшего звена организации. Наше исследование это подтверждает. Респонденты поставили именно этот пункт на последнее место из всех факторов, обуславливающих доверие топ-менеджеров.

По мнению Томаса, несмотря на несомненную важность компетентности и знаний, во взаимодействии CEO и руководителя HRдалеко не последнюю роль играет уровень комфорта. «Во-первых, вы должны обладать исключительными знаниями в области своего ремесла, а именно в области управления персоналом. Во-вторых, вы должны обладать профессиональной и руководящей авторитетностью, под этим я имею в виду то, что вы должны уметь озвучить свою позицию, высказать свое мнение и рекомендации четко и ясно, избегая неопределенных и общих фраз. Необходимо также обладать определенным мужеством, чтобы говорить то, что думаешь. Если вы можете действовать в соответствии с этими двумя условиями и соблюдать их одновременно – вы добьетесь успеха».

Рекомендации от i4cp:

1. Развивайте в себе умение убеждать, проводя подготовительную работу. Используйте существующие данные, чтобы доказать ценность HR по практически всем видам деятельности и представить позицию по любому обсуждаемому вопросу. К примеру, Макданиел отстоял свою точку зрения на то, что необходимо разработать новый процесс управления изменениями прежде, чем он займет новую должность главы HR в «Alliance One» на этапе слияния. Чтобы поддержать свою идею, он воспользовался результатами исследования, которые показали – причиной неудачных слияний являются проблемы с «людскими ресурсами», вызванные слабым внедрением процессов управления изменениями.

2. Будьте всегда готовы на 200%. Если вы планируете обсуждение какого-то вопроса с CEO, высшим руководством, и/или советом директоров, сделайте запас всевозможной информации, которая всегда будет у вас под рукой и поможет обосновать точку зрения и подкрепить фактами рекомендации. Старайтесь предвосхитить любой вопрос, который может быть задан. Не ждите, чтоCEO примет решение за вас; представьте ей/ему свои рекомендации, основанные на логике и подтвержденные фактами.

3. Буквально «гните свою линию» и выстраивайте отношения – выходите за рамки использования метрик для мониторинга производительности, станьте экспертом в демонстрации того, как усилия в области HR повышают эффективность организации, точно знайте, кому и как это помогло. И задавайте вопросы, если нужно. Вопросы могут помочь выявить источник проблем в других частях организации.

4. Займитесь разработкой более систематического подхода для организации межфункционального обучения с тем, чтобы сотрудники отдела HR владели ситуацией в бизнесе. К примеру, отправьте специалистов по управлению персоналом на выезд торговых представителей в компании, будьте изобретательны в том, как стимулировать и организовать взаимодействие с другими отделами.

Перевод Ольги Белоусовой специально дляHRM