Успешная торговая компания около 10 лет назад вышла на рынок. Сейчас она развивается быстрыми темпами, захватывает новые сегменты рынка. Однако эта организация столкнулась с проблемой текучести персонала. Подавляющее большинство сотрудников не задерживаются в ней более нескольких месяцев. Это притом, что компания активно расширяется и поэтому постоянно нуждается в новых кадрах. В итоге на отдел подбора персонала ложится очень серьезная нагрузка. Причем компания крупная, имеет широко известную торговую марку и платит конкурентоспособную зарплату. Руководитель фирмы сам нередко наблюдает, как кандидаты, получившие отказ на собеседовании, расстраиваются до слез.

Казалось бы, уходят сотрудники, приходят новые, это нормальный процесс. Почему владелец корпорации вдруг озаботился этой проблемой? По его словам, ему надоело "быть учебным центром для конкурентов". Ведь сотрудники за первые месяцы работы получают навыки работы с клиентами, осваивают азы профессии. Естественно, что поначалу они еще не в совершенстве знают свои обязанности, поэтому и отдача от них не слишком большая. А когда работники получают необходимые навыки, "проходят школу", то уходят к конкурентам, которым и достаются "дивиденды". Кроме того, владелец фирмы хочет, чтобы его компания соответствовала современным требованиям в том числе и в плане корпоративной культуры.

Какая работа должна быть проведена для того, чтобы сотрудники стремились не только попасть в компанию, но и остаться в ней? Ситуацию комментируют специалисты по работе с персоналом.

"Работать в напряжении невозможно..."

А. Шугаева,

начальник отдела персонала компании "Мовен"

Нужно начать с пересмотра корпоративной культуры организации. Возможно, обстановка в данной компании слишком напряжена, действует режим "позиции власти". Работник не может раскрыться полностью, показать себя с наиболее выгодной стороны. Работать в постоянном напряжении невозможно, растет несогласие. Другие причины текучести кадров можно будет выявить при проведении анкетного опроса. Думаю, необходимо внести в анкету несколько вопросов, помогающих выявить причины рассматриваемой проблемы. Например: "Что Вам нравится в Вашей работе?", "Думаете ли Вы менять свою работу?", "Что Вас привлекает и удерживает в компании?", "Достаточная ли самостоятельность Вам предоставлена?" и т.д. После изучения анкет нужно провести анализ мотивов потенциальной текучести. Скорее всего причины окажутся на поверхности. Это может быть несоответствие выполняемой работы квалификации (перевести работника на должность, более соответствующую его квалификации), неудовлетворенность организацией труда (пересмотреть должностные обязанности), недостаточная самостоятельность (предоставить возможность решать некоторые вопросы самостоятельно) и т.д.

"Для сотрудников нужны "золотые наручники"..."

Р. Мутасов,

директор по персоналу аудиторско-консультационной группы

"Развитие бизнес-систем"

Прежде всего нужно разобраться в причинах, по которым сотрудники покидают компанию. Необходимо структурированное собеседование с каждым, кто увольняется, чтобы выяснить мотивы этого поступка. Результаты подобного исследования не только определят слабые места компании как работодателя, но и помогут сформировать стратегию дальнейших действий.

Если основная масса сотрудников покидает компанию после нескольких месяцев работы в ней, необходимо проверить, каким образом идет отбор и рекрутирование (наем) новых сотрудников. А именно: какие ожидания формируются у новичков. Если в компании конкурентные зарплаты и невысокое вознаграждение не может быть причиной ухода, то, видимо, новички покидают компанию по причине неисполненных ожиданий. Возможно, происходит рассогласование уровня реального и уровня желаемого у сотрудников - компания снаружи выглядит лучше, чем внутри.

Причем заработная плата скорее всего здесь не на первом месте. Это может быть забота о сотрудниках, возможности профессионального развития и роста, командный дух, чувство стабильности и пр. Естественно, эти причины необходимо находить и с ними работать.

Руководству такой компании можно посоветовать не начинать "латать дыры", а попытаться провести изменения системно, маленькими шажками. Необходимо сформировать команду, которая и создает внутренний образ компании.

Сначала потребуется разработать и внедрить систему роста и развития персонала. Включить в нее наиболее ценных и опытных сотрудников, которые станут ядром команды. Затем для них же разработать систему удержания в компании - так называемые "золотые наручники". Это могут быть разные программы: медицинского и пенсионного страхования, кредитования обучения и пр. Далее потребуется внедрить объективную и справедливую систему стимулирования для всех сотрудников. Причем стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. На последнем аспекте нужно сделать основной упор.

Для проведения этого изменения, как, впрочем, и всех предыдущих, понадобится эффективная система внутрикорпоративного PR или управления внутренними коммуникациями в компании. Эта система должна воздействовать на сотрудника с момента подбора и приема на работу и вплоть до его увольнения. Она должна описывать политику взаимоотношений по линиям "компания - сотрудники", "начальство - подчиненные", "сотрудники подразделений - коллеги". Служба по персоналу или профильный отдел PR должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для сотрудников. Ведь именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками (так называемое "сарафанное радио") являются питательной средой для увеличения текучести кадров.

В целом, чтобы не превратиться в "учебный центр" для конкурентов, нужно дать возможность сотрудникам не только работать, но и жить с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.

"Люди увольняются по конкретным причинам..."

Л. Козлова,

директор по развитию Кадрового Центра ЮНИТИ

- Людмила Алексеевна, что Вы можете порекомендовать руководству компании, столкнувшемуся с такой проблемой?

- Во-первых, нужно оперативно выяснять истинные причины ухода у желающих уволиться. Представьте, каким должно быть разочарование человека, прошедшего строгий отбор на вакансию в известную компанию и увольняющегося уже через пару месяцев.

Во-вторых, необходимо проанализировать причины ухода сотрудников за последние полгода. Это позволит уточнить, что именно в системе адаптации, мотивации или обучения персонала нужно менять в первую очередь.

- Эти меры касаются работников, которые уже покинули компанию. А какой должна быть политика фирмы в отношении тех, кто только что в нее пришел?

- Для них важно, чтобы была система адаптации. Ведь первые два месяца работы для сотрудника торговой компании - это напряженный период. Ему необходимо познакомиться с новыми людьми, продаваемой продукцией, системой продаж и т.д. За этот период у него должно сформироваться положительное отношение к организации, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем.

- Какие ошибки наиболее часто совершает работодатель при работе с сотрудниками, которые только устроились в компанию?

- Их несколько. Например, часто на предприятии нет человека, который отвечает за адаптацию новичков. Да и самой системы адаптации как таковой в компании может не быть. Работодатели действуют по принципу "бросим в открытое море". Если выплывет - значит наш, сильный, не выплывет - не наш. Например, менеджерам по продажам в некоторых компаниях предлагается работать "за проценты" с самого первого дня.

- Еще бывает, что новые сотрудники даже не могут понять, чего от них ждут в этой организации...

- Это значит, в компании отсутствует система планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что плохой, за что будут наказывать и за что поощрять. Чтобы такого не было, нужно отладить механизмы обратной связи. Например, можно проводить письменные опросы сотрудников, у которых заканчивается испытательный срок.

Ну и наконец в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста. Ее наличие не должно быть секретом для персонала.

- Но, кроме этого, видимо, нелишним будет знать причины, по которым люди остаются в компании.

- Безусловно. Это необходимо прежде всего для того, чтобы стимулировать персонал работать в организации, и работать эффективно. Выяснять, что сотрудников удерживает в компании, а что им мешает, можно через интервью и анонимные опросники. Просто нужно понимать, что люди всегда покидают компанию по конкретным причинам. И чтобы не создавать "учебный центр для конкурентов" своими руками, нужно обратиться к сотрудникам самим.

"Консультант", N 9, май 2005 г.