Адаптация персонала как часть стратегии компании
Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Не совсем еще понятные обязанности, непривычная обстановка, необходимость контактировать с незнакомыми людьми - все это порождает тягостные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьезный психологический дискомфорт. Как добиться того, чтобы процесс адаптации прошел как можно мягче, в наиболее короткий срок и оказался выгоден как для сотрудника, так и для компании, расскажем в данной статье.
Что мы понимаем под адаптацией?
В самом общем смысле слово "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни нам постоянно приходится к чему-то приспосабливаться, и чем быстрее и легче пройдет этот период, тем более результативной будет деятельность в новых условиях.
Профессиональная адаптация не исключение. Психологический дискомфорт, испытываемый новым сотрудником, отнимает много душевных сил и энергии, столь необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей. Очевидно, что и для организации это непростое время: пока еще новичок "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Значит, необходимо провести комплекс мероприятий, который бы позволил сократить процесс адаптации и сделать его как можно мягче для сотрудника.
На деле же, к сожалению, все бывает с точностью до наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам типа "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% сотрудников увольняются в первые три месяца работы.
Итак, профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, где его личность и профессиональная среда взаимодействуют, влияя на систему отношений в коллективе.
Сам процесс адаптации имеет две стороны:
- профессиональная - овладение знаниями, умениями и навыками, сформированность профессионально важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;
- социально-психологическая - освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.
Приступая к новой работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных).
С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника.
Какие проблемы возникают у новых сотрудников?
1. Позитивно-негативный результат труда. Если деятельность нового сотрудника приносит результаты, которые он сам расценивает как позитивные, он ощущает удовлетворение, если нет (в связи с новыми, изменившимися условиями работы) - неудовлетворение или даже фрустрацию. Если фрустрирующее состояние появляется каждый день, то оно накапливается и негативно отражается на психике сотрудника и, возможно, со временем начнет "выплескиваться" на коллег, семью, а в запущенных случаях может привести к возникновению зависимости от алкоголя и т.д.
2. "Отравители" трудового процесса. Даже такая, казалось бы, мелочь, как способ обращения к коллегам, может вызвать конфликт между коллективом и сотрудником. Например, вы долго работали в компании, где царили чопорность и консерватизм, все называли друг друга на "вы", по имени и отчеству. А первое, что вы слышите, перейдя в новую, молодую организацию (да еще при всем коллективе): "Привет! Ты кто? Ах, Вася! Ребята, это Вася, наш новый сотрудник" (вместо привычного "Василий Васильевич"). Результат - раздражение, испорченное настроение. Такие мелочи со временем превращаются в "снежный ком".
Если сотрудник испытывает напряжение в связи с какой-то частью его работы, он должен обратить внимание на этот процесс и постараться разрешить проблему (освоить какие-то новые знания, обратиться к психологу и т.д.). Игнорировать ее нельзя, в противном случае фрустрация будет накапливаться.
3. Зависимость от позиций клиента. Если автор работы слишком остро воспринимает мнение других (либо не в состоянии игнорировать эти мнения, либо не умеет формировать их с позитивным для себя результатом), возникает фрустрирующее состояние.
4. Соотносимость фрустрации и удовлетворения. Неумение наладить отношения с коллегами может быть компенсировано высокой технической компетентностью. Но если уровень фрустрации выше или сопоставим с уровнем удовлетворения, получаемого от работы, такой сотрудник вряд ли долго продержится. Причем его уход может оказаться абсолютным сюрпризом для работодателя: рабочие показатели сотрудника при этом могут быть высокими. Только если удовлетворенность работой выше, чем неудовлетворенность, у новичка есть предпосылки остаться в организации. Естественно, для этого его нужно мотивировать. Часто решающим мотивирующим фактором оказывается зарплата. До тех пор пока другие мотиваторы компенсируют приобретенную и накопленную фрустрацию, обе стороны трудовых отношений могут даже не догадываться, что последние в опасности.
Однако, чем чаще возникают подобные ситуации, тем чаще сотрудника посещают сомнения. Постепенно снижается уровень доверия и лояльности к фирме, а вместе с ними уходит мотивация, падает качество выполняемой работы. Пройдет немного времени, и если отношения компании и сотрудника не изменятся, то, скорее всего, им придется расстаться. А между тем потрачено время, вложены средства... Выходит, что система адаптации персонала не просто полезна, она необходима, чтобы компания могла развиваться.
Какой должна быть система адаптации?
В первую очередь она должна быть ориентирована на конкретного сотрудника. Процесс адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала с солидным профессиональным и жизненным опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.
Эффективная система адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется система адаптации через программы адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как характер работы, статус и уровень ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.
В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит:
- знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);
- знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);
- знакомство с рабочим местом;
- знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).
Как выстроить продолжительные деловые отношения
с подчиненными?
Для этого руководителю следует учесть ряд моментов.
1. Чтобы избежать или уменьшить развитие фрустрации у нового сотрудника, нужно продумать и активно управлять его обучением, особенно обращая внимание на психологическую сторону этого процесса.
2. Нужно быть внимательным к внутреннему миру подчиненного (например, во время внутриорганизационного интервью, развивающей беседы). Но часто для этого у работодателя нет ни времени, ни ресурсов, а иногда и желания.
3. Чтобы вовремя заметить симптомы фрустрации у подчиненного, полезно развивать в себе навыки "психолога фирмы". Все реакции сотрудника имеют под собой определенные основания, хотя со стороны они не всегда заметны или понятны.
4. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места своей системы найма, анализируя то, насколько эффективен отбор кандидатов, по ряду простых критериев. Периодически проводя подобный анализ и получая обратную связь от сотрудников, вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.
Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:
- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение стандартов (норм) времени и обслуживания;
- производимое впечатление;
- способность влиться в коллектив;
- заинтересованность в работе;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- соблюдение корпоративной культуры;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
Критерии адаптации для рабочих:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменно-суточных заданий;
- освоенность рабочего места (владение станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
- качество работы, процент бракованной продукции в допустимых пределах;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив;
- соблюдение корпоративной культуры.
Впрочем, для каждой организации критерии оценки и программа адаптации имеют индивидуальный характер, и ваше дело - решить, в каком объеме проводить эту процедуру, какие дополнительные аспекты в нее ввести. Принципиальным остается лишь одно: система адаптации персонала должна стать частью стратегии успешного развития компании.
Ю.Ю.Лысенко
Эксперт журнала
"Отдел кадров
коммерческой организации"
Подписано в печать
22.04.2009
