Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда, возможности для обучения, карьерного и профессионального роста и т. п.

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, как следствие — усиливалась «гонка» компенсационных пакетов. Особенно сложная ситуация отмечена в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, только за 2006 год зарплата в банковском секторе выросла на 40%, что связано с активным приходом в Украину крупных западных банков. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые выстроили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых сотрудников, сформировали эффективные команды.

Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками можно выразить простой формулой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала

Соотношение слагаемых левой части нашего уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом больше внимания, как правило, уделяется «материальным» инструментам. Сегодня менеджеры сосредоточены на максимальном сокращении расходов, поэтому в левой стороне уравнения — в основном минусы. Но ключевой вопрос для эйчаров: «Как изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть — что происходит с правой частью уравнения? При продолжающихся сокращениях численности, росте объемов работ (а значит, интенсификации деятельности), сужении возможностей для материального стимулирования это — не праздное любопытство. В условиях кризиса бизнесу важно найти резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их вовлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную (рис. 1):

• Эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею.
• Вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу.
• Нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Рис. 1. Типы лояльности

Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: в бизнесе эффективно работают люди, движимые различными мотивами. Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности (рис. 2). У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Рис. 2. Связь между лояльностью и эффективностью

Нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни. А вот баланс эмоциональной и вынужденной лояльности постоянно меняется, причем нередко — буквально на глазах. Волна массовых сокращений снизила шансы на эффективное трудоустройство для многих людей, а у оставшихся — усилила чувство страха потерять работу. Соответственно, растет вынужденная лояльность сотрудников (они держатся за свое рабочее место), в том числе и за счет снижения эмоциональной лояльности — уменьшения приверженности компании.

Однако пока снижение лояльности работников представляется менеджерам гораздо менее важной проблемой, чем повышение их результативности. По-прежнему первое, что они предпринимают для оптимизации расходов, — это сокращение персонала. Казалось бы, цель достигнута: тот же объем работ выполняется меньшим количеством сотрудников, расходы на персонал и на содержание рабочих мест уменьшились. Итоги удовлетворяют — результативность труда повысилась (во всяком случае, это можно предположить), оставшиеся сотрудники, похоже, уже и не помышляют об уходе… Может быть, лояльность персонала тоже выросла? Но сделать такой вывод только на основании снижения показателей текучести кадров нельзя.

Страх быть уволенным может вести к росту эффективности — сотрудники действительно начнут прилагать максимум усилий, но лишь при условии, что они заняты рутинной деятельностью, причем под неусыпным контролем со стороны руководства. Однако усиление контроля означает больший объем работы для высокооплачиваемых менеджеров, то есть, сокращая расходы на одном уровне, мы значительно увеличиваем их на другом. В том же случае, когда работа требует от людей ответственности, творческого отношения, самостоятельности, страх их только демотивирует, снижая мотивацию к достижению и готовность проявлять инициативу. Тогда благие намерения — повысить эффективность за счет уменьшения численности персонала — могут привести к обратному результату: снижению эффективности и приверженности сотрудников компании.

Если руководство и ранее стремилось сформировать и сохранить приверженность сотрудников целям и ценностям организации, и сейчас продолжает прилагать к этому усилия, то «запас прочности» эмоциональной лояльности персонала у нее есть. Такая организация в сложных условиях может рассчитывать на искренний отклик со стороны работников и — как следствие — на повышение результативности деятельности. Добиваться же увеличения результативности всех сотрудников под страхом увольнения (сокращая при этом расходы на стимулирование) — по меньшей мере, наивно.

Нынешняя непростая ситуация таит в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. На наш взгляд, наиболее многообещающий резерв — развитие творческого потенциала ключевых сотрудников. По мнению Билла Гейтса, корпорация «Майкрософт» прекратила бы свое существование, если бы ее покинули 20 человек (несмотря на то что в компании работает около 20 тыс. сотрудников). К сожалению, пока далеко не все наши топ-менеджеры могут столь же уверенно ответить на вопрос: кто именно из работников создает значительную часть стоимости компании?

В последние годы во многих организациях эйчары серьезно занимались выявлением талантов, разрабатывали для них программы развития. Ключевые сотрудники — это не только топ-менеджеры, но и все высокорезультативные, обладающие большим потенциалом люди. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны проекты «на вырост», требующие обучения и напряжения всех сил. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

По нашим наблюдениям, разрабатываемые (а точнее, редуцируемые) сейчас мотивационные политики не способствуют укреплению доверия людей: суммарный эффект повышения «кризисной» лояльности чаще всего достигается именно за счет вынужденной лояльности. Это значит, что после улучшения общеэкономической ситуации бизнесу придется долго восстанавливать кредит доверия со стороны сотрудников, преодолевая отчужденность.

Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда, возможности для обучения, карьерного и профессионального роста и т. п.

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, как следствие — усиливалась «гонка» компенсационных пакетов. Особенно сложная ситуация отмечена в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, только за 2006 год зарплата в банковском секторе выросла на 40%, что связано с активным приходом в Украину крупных западных банков. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые выстроили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых сотрудников, сформировали эффективные команды.

Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками можно выразить простой формулой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала

Соотношение слагаемых левой части нашего уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом больше внимания, как правило, уделяется «материальным» инструментам. Сегодня менеджеры сосредоточены на максимальном сокращении расходов, поэтому в левой стороне уравнения — в основном минусы. Но ключевой вопрос для эйчаров: «Как изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть — что происходит с правой частью уравнения? При продолжающихся сокращениях численности, росте объемов работ (а значит, интенсификации деятельности), сужении возможностей для материального стимулирования это — не праздное любопытство. В условиях кризиса бизнесу важно найти резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их вовлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную (рис. 1):

• Эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею.
• Вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу.
• Нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Рис. 1. Типы лояльности

Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: в бизнесе эффективно работают люди, движимые различными мотивами. Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности (рис. 2). У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Рис. 2. Связь между лояльностью и эффективностью

Нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни. А вот баланс эмоциональной и вынужденной лояльности постоянно меняется, причем нередко — буквально на глазах. Волна массовых сокращений снизила шансы на эффективное трудоустройство для многих людей, а у оставшихся — усилила чувство страха потерять работу. Соответственно, растет вынужденная лояльность сотрудников (они держатся за свое рабочее место), в том числе и за счет снижения эмоциональной лояльности — уменьшения приверженности компании.

Однако пока снижение лояльности работников представляется менеджерам гораздо менее важной проблемой, чем повышение их результативности. По-прежнему первое, что они предпринимают для оптимизации расходов, — это сокращение персонала. Казалось бы, цель достигнута: тот же объем работ выполняется меньшим количеством сотрудников, расходы на персонал и на содержание рабочих мест уменьшились. Итоги удовлетворяют — результативность труда повысилась (во всяком случае, это можно предположить), оставшиеся сотрудники, похоже, уже и не помышляют об уходе… Может быть, лояльность персонала тоже выросла? Но сделать такой вывод только на основании снижения показателей текучести кадров нельзя.

Страх быть уволенным может вести к росту эффективности — сотрудники действительно начнут прилагать максимум усилий, но лишь при условии, что они заняты рутинной деятельностью, причем под неусыпным контролем со стороны руководства. Однако усиление контроля означает больший объем работы для высокооплачиваемых менеджеров, то есть, сокращая расходы на одном уровне, мы значительно увеличиваем их на другом. В том же случае, когда работа требует от людей ответственности, творческого отношения, самостоятельности, страх их только демотивирует, снижая мотивацию к достижению и готовность проявлять инициативу. Тогда благие намерения — повысить эффективность за счет уменьшения численности персонала — могут привести к обратному результату: снижению эффективности и приверженности сотрудников компании.

Если руководство и ранее стремилось сформировать и сохранить приверженность сотрудников целям и ценностям организации, и сейчас продолжает прилагать к этому усилия, то «запас прочности» эмоциональной лояльности персонала у нее есть. Такая организация в сложных условиях может рассчитывать на искренний отклик со стороны работников и — как следствие — на повышение результативности деятельности. Добиваться же увеличения результативности всех сотрудников под страхом увольнения (сокращая при этом расходы на стимулирование) — по меньшей мере, наивно.

Нынешняя непростая ситуация таит в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. На наш взгляд, наиболее многообещающий резерв — развитие творческого потенциала ключевых сотрудников. По мнению Билла Гейтса, корпорация «Майкрософт» прекратила бы свое существование, если бы ее покинули 20 человек (несмотря на то что в компании работает около 20 тыс. сотрудников). К сожалению, пока далеко не все наши топ-менеджеры могут столь же уверенно ответить на вопрос: кто именно из работников создает значительную часть стоимости компании?

В последние годы во многих организациях эйчары серьезно занимались выявлением талантов, разрабатывали для них программы развития. Ключевые сотрудники — это не только топ-менеджеры, но и все высокорезультативные, обладающие большим потенциалом люди. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны проекты «на вырост», требующие обучения и напряжения всех сил. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

По нашим наблюдениям, разрабатываемые (а точнее, редуцируемые) сейчас мотивационные политики не способствуют укреплению доверия людей: суммарный эффект повышения «кризисной» лояльности чаще всего достигается именно за счет вынужденной лояльности. Это значит, что после улучшения общеэкономической ситуации бизнесу придется долго восстанавливать кредит доверия со стороны сотрудников, преодолевая отчужденность.

Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда, возможности для обучения, карьерного и профессионального роста и т. п.

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, как следствие — усиливалась «гонка» компенсационных пакетов. Особенно сложная ситуация отмечена в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, только за 2006 год зарплата в банковском секторе выросла на 40%, что связано с активным приходом в Украину крупных западных банков. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые выстроили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых сотрудников, сформировали эффективные команды.

Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками можно выразить простой формулой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала

Соотношение слагаемых левой части нашего уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом больше внимания, как правило, уделяется «материальным» инструментам. Сегодня менеджеры сосредоточены на максимальном сокращении расходов, поэтому в левой стороне уравнения — в основном минусы. Но ключевой вопрос для эйчаров: «Как изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть — что происходит с правой частью уравнения? При продолжающихся сокращениях численности, росте объемов работ (а значит, интенсификации деятельности), сужении возможностей для материального стимулирования это — не праздное любопытство. В условиях кризиса бизнесу важно найти резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их вовлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную (рис. 1):

• Эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею.
• Вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу.
• Нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Рис. 1. Типы лояльности

Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: в бизнесе эффективно работают люди, движимые различными мотивами. Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности (рис. 2). У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Рис. 2. Связь между лояльностью и эффективностью

Нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни. А вот баланс эмоциональной и вынужденной лояльности постоянно меняется, причем нередко — буквально на глазах. Волна массовых сокращений снизила шансы на эффективное трудоустройство для многих людей, а у оставшихся — усилила чувство страха потерять работу. Соответственно, растет вынужденная лояльность сотрудников (они держатся за свое рабочее место), в том числе и за счет снижения эмоциональной лояльности — уменьшения приверженности компании.

Однако пока снижение лояльности работников представляется менеджерам гораздо менее важной проблемой, чем повышение их результативности. По-прежнему первое, что они предпринимают для оптимизации расходов, — это сокращение персонала. Казалось бы, цель достигнута: тот же объем работ выполняется меньшим количеством сотрудников, расходы на персонал и на содержание рабочих мест уменьшились. Итоги удовлетворяют — результативность труда повысилась (во всяком случае, это можно предположить), оставшиеся сотрудники, похоже, уже и не помышляют об уходе… Может быть, лояльность персонала тоже выросла? Но сделать такой вывод только на основании снижения показателей текучести кадров нельзя.

Страх быть уволенным может вести к росту эффективности — сотрудники действительно начнут прилагать максимум усилий, но лишь при условии, что они заняты рутинной деятельностью, причем под неусыпным контролем со стороны руководства. Однако усиление контроля означает больший объем работы для высокооплачиваемых менеджеров, то есть, сокращая расходы на одном уровне, мы значительно увеличиваем их на другом. В том же случае, когда работа требует от людей ответственности, творческого отношения, самостоятельности, страх их только демотивирует, снижая мотивацию к достижению и готовность проявлять инициативу. Тогда благие намерения — повысить эффективность за счет уменьшения численности персонала — могут привести к обратному результату: снижению эффективности и приверженности сотрудников компании.

Если руководство и ранее стремилось сформировать и сохранить приверженность сотрудников целям и ценностям организации, и сейчас продолжает прилагать к этому усилия, то «запас прочности» эмоциональной лояльности персонала у нее есть. Такая организация в сложных условиях может рассчитывать на искренний отклик со стороны работников и — как следствие — на повышение результативности деятельности. Добиваться же увеличения результативности всех сотрудников под страхом увольнения (сокращая при этом расходы на стимулирование) — по меньшей мере, наивно.

Нынешняя непростая ситуация таит в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. На наш взгляд, наиболее многообещающий резерв — развитие творческого потенциала ключевых сотрудников. По мнению Билла Гейтса, корпорация «Майкрософт» прекратила бы свое существование, если бы ее покинули 20 человек (несмотря на то что в компании работает около 20 тыс. сотрудников). К сожалению, пока далеко не все наши топ-менеджеры могут столь же уверенно ответить на вопрос: кто именно из работников создает значительную часть стоимости компании?

В последние годы во многих организациях эйчары серьезно занимались выявлением талантов, разрабатывали для них программы развития. Ключевые сотрудники — это не только топ-менеджеры, но и все высокорезультативные, обладающие большим потенциалом люди. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны проекты «на вырост», требующие обучения и напряжения всех сил. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

По нашим наблюдениям, разрабатываемые (а точнее, редуцируемые) сейчас мотивационные политики не способствуют укреплению доверия людей: суммарный эффект повышения «кризисной» лояльности чаще всего достигается именно за счет вынужденной лояльности. Это значит, что после улучшения общеэкономической ситуации бизнесу придется долго восстанавливать кредит доверия со стороны сотрудников, преодолевая отчужденность.

Оценка видов лояльности

Для изучения лояльности используются специально разработанные опросники и анкеты (прошедшие статистическую проверку на валидность и надежность). Впрочем, ориентировочно оценить показатели лояльности сотрудников можно с помощью самостоятельно подготовленной анкеты. В приложении приведены примеры вопросов для определения разных типов лояльности. Их следует рассматривать именно как перечень отдельных вопросов, а не целостный опросник — для профессионального инструментария необходимо определять статистические нормы по факторам лояльности. Тем не менее, эти вопросы можно использовать при разработке собственного инструментария.

Вопросы на эмоциональную лояльность

1. Моя компания нравится мне по многим причинам.
2. Мне бы хотелось строить карьеру в этой организации.
3. Я считаю свой выбор компании удачным.
4. Я хотел бы работать в этой компании и в дальнейшем.
5. Мне нравится стиль управления и отношение к сотрудникам в нашей организации.

Вопросы на вынужденную лояльность

1. Сейчас у меня нет возможности сменить работу.
2. Я вынужден подчиняться, хотя стиль управления и отношения между людьми в компании мне не очень нравятся.
3. Я работаю в компании потому, что мне сложно найти аналогичное место.
4. Я бы хотел сменить работу, но мне трудно определиться.
5. Денежное вознаграждение — единственная причина того, что я работаю в этой компании.

Вопросы на нормативную лояльность

1. Мне трудно понять тех, кто постоянно рассматривает лучшие возможности для трудоустройства.
2. Где бы я ни работал, у меня должны быть очень веские причины для смены места работы.
3. Мне нелегко решиться на изменение места работы, даже если предлагаются лучшие условия.
4. Я не склонен начинать поиск работы, даже если мне многое в компании не нравится.
5. Мне трудно менять коллектив и место работы.

Источник: hrliga.com