Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций
Автор: Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
Стратегии удержания нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации.
Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредствомопросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.
План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.
Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:
- пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
- внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
- достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
- пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
- введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
- составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
- вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.
Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.
Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:
- выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
- добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
- поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
- осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
- разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.
Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:
- дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
- повышают существующие умения и навыки;
- помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
- позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
- повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.
Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:
- обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
- внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
- поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
- разработки процедур на основе принципа равенства;
- предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
Приверженность можно повысить путем:
- разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
- своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
- систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
- предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
- внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.
Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:
- командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
- построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.
Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами — распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства вцелом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:
- выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
- обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
- введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.
«Сверхмаркетинг» — создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.
Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.
.
