Автор: Павел Горбачев
«Обучение нужно проводить, когда оно нужно позарез» - считает Алла Новикова, гендиректор «Искусства Деловой Жизни». Несвоевременно проведенный тренинг не дает результата, а эйчару не следует быть заказчиком обучения. О том, как выбирать программу и о типичных ошибках и иллюзиях при обучении персонала
На очередной HR-студии в клубе СУПЕР 2 июля 2008 года собрались директора по персоналу крупных российских компаний, консультанты и бизнес-тренеры. Встреча была посвящена самым актуальным проблемам, с которыми сталкиваются менеджеры при выборе обучающих программ.
Организация обучения очень похоже на стрельбу из лука: когда стрела положена ровно, рука держит лук крепко и тетива натянута правильно, то попадание в цель гарантировано. Если одно из условий не соблюдено, то отклонение от «десятки» в сторону «молока» будет соответствовать грубости ошибки.
Алла Новикова, генеральный директор компании «Искусство Деловой Жизни», и Юлия Каткова, начальник отдела обучения и развития компании «Bosco di Ciliegi» рассказали о планировании и продвижении учебных мероприятий. В ходе презентации слушателям предлагалось ответить на вопросы Зачем? Кто? Когда? Где? и Как? Оказалось, что ключевым вопросом является вопрос Как?
Самой часто ошибкой является непонимание разницы между организацией и персоналом. Если организация правильно выстроена, в ней четко определены требования к конкретным должностям, то она будет работать эффективно независимо от того, кто именно будет находиться на рабочих местах. Персонал – это люди с их личными особенностями, знаниями, навыками и ожиданиями. Бывают ситуации, когда в обучении нуждается организация – тогда мы говорим о системном развитии, структурных изменениях в бизнес-процессах. Если в обучении нуждается персонал, то это тактические мероприятия, которые будут иметь ограниченную эффективность во времени. Хотя бы потому, ч то в случае ухода определенного процента обучившихся из рядов компании руководителю придется обучать тому же самому уже новых сотрудников.
Чтобы установить потребность в обучении, тренер в первую очередь должен узнать у руководителя обучаемой группы сотрудников: что он хочет, чего ему не хватает, чтобы получить то, что требуется. Вопросы касаются конкретных потребностях в навыках, текущей ситуации в компании, возможностях персонала, специфике основного продукта компании. При этом отдельны было сказано, что главным заказчиком обучения не может быть HR-менеджер, поскольку он не может знать всех особенностей бизнес-процесса того или иного подразделения. Эйчар должен лишь помочь руководителю выбрать провайдера и программу обучения. И решать, насколько была восполнена потребность в обучении, насколько оно оказалось эффективным для бизнеса, может только руководитель.
Одна из самых типичных ошибок при обучении – эйчары пытаются создавать модель функционала, вместо того, чтобы взять готовое решение и адаптировать его под специфику обучаемой группы.
Говорилось также о том, что тренер-звезда, способный сделать из обучения шоу, не всегда может принести тем самым пользу для заказчика. Часто после таких тренингов сотрудинки возвращаются окрыленные обаянием и харизмой тренера, но в итоге эффективность их работы не улучшается ни на йоту. То же самое можно сказать и цене тренера: величина его гонорара никак не связана с ожидаемым эффектом. Порой даже ничем не примечательный бизнес-тренер, проведя обучение с акцентом не на себя, а на профессиональные ипостаси сотрудников, может дать очень много.
Нельзя забывать и о том, что роль адаптации после обучения исключительно важна для закрепления результатов. Алла Новикова: «Обучение без адаптации становится интересным, а с адаптацией – становится еще и полезным».
Бюджет-это краеугольный камень в организации обучения. По науке, бюджет обучения должен составлять 2-4% от фонда оплаты труда, а в реальности в России он составляет в среднем 0, 8%. В этих условиях типичной ошибкой в организации обучающих программ является планирование до составления бюджета, равно как и планирование до согласования цены обучения с топ-менеджментом.
Наконец, о самих тренерах. Алла Новикова особо подчеркнула, что обязательным требованием к личности бизнес-тренера является любовь к людям. Если этого нет, то даже самая блестящая программа со всеми современными техническими средствами не способна дать реальный эффект. Информация, полученная человеком от того, кто ему не особо приятен, в последующем не будет реализована в конкретных действиях.
Юлия Мурыгина, ведущий консультант компании «Sales Akzent» дала конкретное определение стратегического партнерства для эйчара: «Эйчар становится партнером для собственника только тогда, когда он начинает заботиться о его деньгах». Несколько советов от Юлии Мурыгиной для заказчиков обучения и эйчаров:
-
- Отчуждайте знания от персонала – люди, вернувшись с тренингов, склонны замыкаться на себе и не стремятся активно распространять полученные знания и навыки. Пусть сотрудники передадут все полученные на тренинге материалы эйчару, в последующем вам не придется заказывать повторный трениг, если эти люди покинут компанию: вы сможете провести обучение своими силами.
- Переводите знания в процедуры и стандарты компании – эффект от обучения бывает в том случае, если сотрудники начинают внедрять новшества, применять все то, чему обучились. Требуйте от них этого.
- Пусть те, кто учит ваших сотрудников, научит вас управлять полученными знаниями – заказчик обучения должен быть в первых рядах, ему следует быть главным агентом изменений
- Повышайте финансовую ответственность сотрудников за обучение – обычно люди склонны более внимательно учиться, если они потратили на это свои деньги, или хотя бы частично вложились в это. Можно заключить договор с сотрудников, что в случае неприменения им на практике полученных знаний или его преждевременного ухода из компании, он будет обязан компенсировать организации затраты на его обучение
Александр Соломатин, директор по региональному развитию компании «Мэйнстрим»: «Оценка эффективности обучения начинается до начала обучения. Если вы не будете знать, в каком состоянии были компетенции отдельного сотрудника или целого коллектива, то вас после тренинга просто не с чем будет сравнивать. Идеальной ситуацие для оценки эффективности обучения может быть создание двух параллельных групп: обучаемой и контрольной. К сожалению, в реальности такую роскошь врд ли кто-то может себе позволить. Для того, чтобы правильно выбрать провайдера обучения и программу, заказчику следует изучить следующие нюансы: 1) актуальность программы, 2) уточнить условия проведения, 3) зафиксировать формат обучения, 4) узнать все о визуальных средствах, сопровождающих учебный процесс, 5) познакомиться с преподавателем и побольше узнать о его персоне». Александр Соломатин отметил, что одним из инструментов оценки эффективности обучения может стать метод ROI. Подробнее об этом методе вы можете прочитать в нашей статье «Применение расчета ROI для оценки обучения и развития персонала»
Павел Горбачев,
